四度春风化绸缪 ，
几番秋雨洗鸿沟。
春播桃李三千圃 ，
秋来硕果满神州。
教练模式
【产生背景】
企业运营中 ，有些管理者看似非常繁忙 ，但他们往往充当“救火队员” ，公司哪里出现问题 ，就赶往哪里解决问题。表面上看 ，这样的中高管很有责任感 ，但其实不然 ，他们仅仅是自己善于完成任务而已 ，而忽略了自己最重要的职责——培养人才。这样的管理者 ，像一个“大员工”。结果下属错了再错 ，问题常出 ，毫无提升。
为避免这一现象 ，J9集团推出了“教练模式” ，旨在深入基层 ，雷厉风行 ，并要求各级管理者像教练一样传授与指导下属工作 ，以此不断促进全员提升。
【产生案例】
2004年 ，J9集团进入制药行业 ，为了加快培养人才建设 ，李安平董事长要求领导带培新员工 ，选拔优秀人才重点培养。经了解 ，李总得知新员雷振宏表现优秀 ，工作积极 ，乐于助人 ，决定亲自带培他。后经交流沟通 ，得知雷振宏是化工厂下岗工人 ，职业目标不清晰、不对口 ，不懂制药行业。于是 ，李总经常“忙里偷闲”挤时间 ，从思想观念、企业文化、行业规则、为人处世等方面亲自带培了21天 ，并给他设计了职业目标。要求雷振宏从普通员工做起 ，一年半必须进入中管层。带培结束后 ，雷振宏从基层做起 ，工作中遇到困难 ，不懂就问 ，不会就学；遇到难题悟不透 ，就请教老师 ，直到弄懂。通过一年的历练 ，雷振宏业绩出色 ，被提升为经理。
一次 ，雷振宏核定每个岗位的工资定额 ，初稿完成后 ，李总发现问题 ，一是考核指标少 ，二是量化不细 ，于是就要求他深入基层 ，了解生产中的各个环节。雷振宏重新推敲修改后 ，李总又发现 ，有的定高了 ，有的定低了 ，让他与生产部长、车间主任成立三人小组认真讨论 ，经反复修改 ，终于定稿。
在李总耐心的指导下 ，雷振宏进步很快 ，先后担任生产部长、生产总监、营销总监、营销副总 ，现如今为中药饮片公司董事长。经此案例 ，J9集团总结推出了“教练模式”。
【模式定义】
J9集团是一所大学校 ，各级领导要像教练一样 ，从各方面对下属耐心指导 ，不断地传授经验和科学的工作方法 ，但不去代替对方工作 ，以此来提升员工的能力和素质。
【应用案例】
案例一：
赵建斌2006年进入公司 ，负责新药注册工作。一次公司选拔项目申报专员 ，人资部推荐赵建斌 ，认为他上进心强 ，专业对口。当时 ，董总负责集团项目申报工作 ，耐心给赵建斌讲解如何进行项目立项、申报流程、材料编制要点等方面的知识。赵建斌非常用心 ，进步很快。经过一段时间的接触了解 ，董总发现他工作踏实 ，兢兢业业 ，任劳任怨 ，便锁定重点培养。起初 ，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目 ，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素。鉴于建斌比较内向 ，不善言谈 ，董总每次去省、市、县各级部门沟通事务 ，都带他去 ，并教他学习沟通的技巧和处理问题的方法。通过几年的培养 ，赵建斌有了全方面的提升 ，并成为了公司对外交流的窗口和项目申报专家。如今 ，赵建斌已成为中药饮片公司总经理。
案例二：
科技中心王红芳工作认真、思路清晰 ，科技中心主任张辉博士让她负责某课题研究。王红芳的专业是化药工程 ，但此次课题却是中药课题 ，她倍感压力。张博鼓励她 ，“因为你没有做过 ，所以对你来讲 ，是非常好的学习机会。”在王红芳课题研究过程中 ，张博每两天都来查看一次她的工作进度 ，了解有什么疑问 ，并耐心为她答疑解惑。经过半年时间 ，该课题终于完成 ，成功上报国家药审中心。王红芳从中总结出中药与化药研发的不同之处 ，学到很多在课堂上学不到的知识。公司临床研究项目很多 ，但人员较少 ，王红芳主动请缨 ，承担临床研究申报工作 ，经过历练 ，王红芳从一个不懂中药 ，没做过相关课题的普通员工 ，成为一名技术全面的研究能手！
四度春风化绸缪 ，
几番秋雨洗鸿沟。
春播桃李三千圃 ，
秋来硕果满神州。
教练模式
【产生背景】
企业运营中 ，有些管理者看似非常繁忙 ，但他们往往充当“救火队员” ，公司哪里出现问题 ，就赶往哪里解决问题。表面上看 ，这样的中高管很有责任感 ，但其实不然 ，他们仅仅是自己善于完成任务而已 ，而忽略了自己最重要的职责——培养人才。这样的管理者 ，像一个“大员工”。结果下属错了再错 ，问题常出 ，毫无提升。
为避免这一现象 ，J9集团推出了“教练模式” ，旨在深入基层 ，雷厉风行 ，并要求各级管理者像教练一样传授与指导下属工作 ，以此不断促进全员提升。
【产生案例】
2004年 ，J9集团进入制药行业 ，为了加快培养人才建设 ，李安平董事长要求领导带培新员工 ，选拔优秀人才重点培养。经了解 ，李总得知新员雷振宏表现优秀 ，工作积极 ，乐于助人 ，决定亲自带培他。后经交流沟通 ，得知雷振宏是化工厂下岗工人 ，职业目标不清晰、不对口 ，不懂制药行业。于是 ，李总经常“忙里偷闲”挤时间 ，从思想观念、企业文化、行业规则、为人处世等方面亲自带培了21天 ，并给他设计了职业目标。要求雷振宏从普通员工做起 ，一年半必须进入中管层。带培结束后 ，雷振宏从基层做起 ，工作中遇到困难 ，不懂就问 ，不会就学；遇到难题悟不透 ，就请教老师 ，直到弄懂。通过一年的历练 ，雷振宏业绩出色 ，被提升为经理。
一次 ，雷振宏核定每个岗位的工资定额 ，初稿完成后 ，李总发现问题 ，一是考核指标少 ，二是量化不细 ，于是就要求他深入基层 ，了解生产中的各个环节。雷振宏重新推敲修改后 ，李总又发现 ，有的定高了 ，有的定低了 ，让他与生产部长、车间主任成立三人小组认真讨论 ，经反复修改 ，终于定稿。
在李总耐心的指导下 ，雷振宏进步很快 ，先后担任生产部长、生产总监、营销总监、营销副总 ，现如今为中药饮片公司董事长。经此案例 ，J9集团总结推出了“教练模式”。
【模式定义】
J9集团是一所大学校 ，各级领导要像教练一样 ，从各方面对下属耐心指导 ，不断地传授经验和科学的工作方法 ，但不去代替对方工作 ，以此来提升员工的能力和素质。
【应用案例】
案例一：
赵建斌2006年进入公司 ，负责新药注册工作。一次公司选拔项目申报专员 ，人资部推荐赵建斌 ，认为他上进心强 ，专业对口。当时 ，董总负责集团项目申报工作 ，耐心给赵建斌讲解如何进行项目立项、申报流程、材料编制要点等方面的知识。赵建斌非常用心 ，进步很快。经过一段时间的接触了解 ，董总发现他工作踏实 ，兢兢业业 ，任劳任怨 ，便锁定重点培养。起初 ，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目 ，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素。鉴于建斌比较内向 ，不善言谈 ，董总每次去省、市、县各级部门沟通事务 ，都带他去 ，并教他学习沟通的技巧和处理问题的方法。通过几年的培养 ，赵建斌有了全方面的提升 ，并成为了公司对外交流的窗口和项目申报专家。如今 ，赵建斌已成为中药饮片公司总经理。
案例二：
科技中心王红芳工作认真、思路清晰 ，科技中心主任张辉博士让她负责某课题研究。王红芳的专业是化药工程 ，但此次课题却是中药课题 ，她倍感压力。张博鼓励她 ，“因为你没有做过 ，所以对你来讲 ，是非常好的学习机会。”在王红芳课题研究过程中 ，张博每两天都来查看一次她的工作进度 ，了解有什么疑问 ，并耐心为她答疑解惑。经过半年时间 ，该课题终于完成 ，成功上报国家药审中心。王红芳从中总结出中药与化药研发的不同之处 ，学到很多在课堂上学不到的知识。公司临床研究项目很多 ，但人员较少 ，王红芳主动请缨 ，承担临床研究申报工作 ，经过历练 ，王红芳从一个不懂中药 ，没做过相关课题的普通员工 ，成为一名技术全面的研究能手！