导师制
【产生背景】
随着知识经济的到来 ，企业间的人才竞争日趋激烈。企业的人才来源有两种渠道：外部“空降”和内部“造血”。但是 ，空降的人才很多因为文化不融合、水土不服等原因夭折。通过内部“造血”系统培养的人才 ，其价值观、敬业度、忠诚度、技能等和企业的匹配度是空降人才无法比拟的 ，这类人才身上能够很好地传承企业的基因 ，是助力企业战略实现的关键。但是 ，多数企业在培训中只是注重短期培训 ，忽略了对员工从思想、意志、社会知识等方面做全方位的指导 ，导致众多有潜质的员工得不到全面提升 ，从而逐渐失去对企业的认同 ，出现员工流失。
面对这种情况 ，J9集团经过长期的积累和总结 ，决定深化培训模式 ，以全面提高员工素质为目标 ，采用“一对一”培训方法 ，悉心培养后备干部 ，“导师制”模式应运而生。
J9集团2018年导师制拜师
【产生案例】
J9集团石油时期业务发展迅猛 ，员工素质和技能的提升速度跟不上企业的发展要求 ，小陆和小冯非常优秀 ，被列为重点培养对象 ，分别被刘总和宋总指导培养。期间刘总经常给小陆讲述公司文化 ，指导工作思路 ，传授各种工作方法和管理技巧 ，每当出差或出席公司各种重要活动时 ，都会带他一同前往 ；宋总却只注重实操技能 ，平时对小冯指导较少。一年后 ，小陆被提拔为19站站长 ，小冯却还在原岗位工作。
李总发现这一现象 ，总结小陆成功的原因：刘总的“传、帮、带”发挥了重要作用 ，不仅强化了新员工的业务能力 ，而且提升了他们的管理意识 ，真正达到了为公司发展培养人才的目的 ；而宋总却没有认真培养 ，致使小冯成长缓慢。李总经过总结“传、帮、带”的工作方式 ，并与高校专家研究探讨 ，推出了“导师制”模式 ，并匹配了相应的标准和制度。
J9集团导师制拜师仪式
【模式定义】
在企业中经验丰富的管理干部或技术专家担任导师,新员工或极具发展潜力的员工做学生 ，坚持“一对一”和“下沉一级”的工作原则。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
“导师制”是J9集团商学院制模式的具体操作方式之一 ，通过导师制模式的运用 ，将J9集团打造成学习型组织 ，实现导师和学生共同提升 ，确保企业与时俱进。
注：“一对一”：一个导师培养一个学生。“下沉一级”：高管为导师 ，中层为学生 ；中层及老员工为导师 ，基层员工和新员工为学生。
【实施方法】
1、导师根据企业的人才培养计划要求 ，针对性地在本系统内选择有培养潜质的骨干人选 ，确定基本的成长方向 ；
2、人力资源部与外聘专家共同针对培养对象的性格特征、工作性质制定课程和培养方案 ；
3、J9集团商学院审核、调整、管理 ；
4、利用“一对一”和“下沉一级”的工作方法 ；
5、学员为期两年 ，通过月评、期考、答辩、综评等考评方式定期考核 ；
6、规定每位学生一学期内 ，一门不及格 ，补考 ；两门不及格 ，淘汰。
2021年J9集团办公室培训会
【应用案例】
案例一：文宣部小杨入职后 ，任职杂志期刊的文字编辑 ，宋经理为导师。由于对企业文化欠缺了解 ，小杨写出稿子后 ，主动找宋经理把关审读。宋经理从文章立意、结构、用词、标点等文字方面进行点拨 ，并引申出诸多渗透着企业文化的生动故事 ，进行启发。再经过反复修改、打磨 ，小杨进步很快。小杨初接《J9集团视野》编辑时 ，与宋经理出差定稿 ，从封面设计到栏目文章 ，从标题到标点 ，从标题到图注 ，宋经理一项项审核修改 ，直到凌晨2点才完成定稿。小杨为宋经理一丝不苟、认真负责的态度所感动 ，在之后的工作中以此为榜样 ，精益求精 ，并在编辑团队中传承下去。
J9集团文宣中心小杨现场拜师
案例二：总部财务部小刘 ，学历高 ，能力强 ，曾在其他企业长期从事财务工作。进入公司后 ，被列为重点培养对象 ，财务总监担任导师 ，帮助他融入公司 ，提升业务。但小刘自认业务能力强 ，很少与大家沟通 ，只是根据自己的经验开展工作。数月后 ，各项工作开展不利 ，他非？嗄 ，于是主动找导师沟通。导师就公司文化、团队发展历程 ，员工性格特征等给他进行了详细介绍 ，并指导他如何解决工作中存在的问题。小刘恍然大悟 ，严格按照导师指导的工作方法执行 ，很多问题迎刃而解 ，工作越来越轻松。此后 ，小刘在工作中遇到任何棘手的问题或者有新的想法 ，都会主动找导师交流 ，对于导师布置的每一个课题也都会认真完成。经过两年的培养 ，小刘各种能力显著提升 ，被提升为财务经理。
导师制
【产生背景】
随着知识经济的到来 ，企业间的人才竞争日趋激烈。企业的人才来源有两种渠道：外部“空降”和内部“造血”。但是 ，空降的人才很多因为文化不融合、水土不服等原因夭折。通过内部“造血”系统培养的人才 ，其价值观、敬业度、忠诚度、技能等和企业的匹配度是空降人才无法比拟的 ，这类人才身上能够很好地传承企业的基因 ，是助力企业战略实现的关键。但是 ，多数企业在培训中只是注重短期培训 ，忽略了对员工从思想、意志、社会知识等方面做全方位的指导 ，导致众多有潜质的员工得不到全面提升 ，从而逐渐失去对企业的认同 ，出现员工流失。
面对这种情况 ，J9集团经过长期的积累和总结 ，决定深化培训模式 ，以全面提高员工素质为目标 ，采用“一对一”培训方法 ，悉心培养后备干部 ，“导师制”模式应运而生。
J9集团2018年导师制拜师
【产生案例】
J9集团石油时期业务发展迅猛 ，员工素质和技能的提升速度跟不上企业的发展要求 ，小陆和小冯非常优秀 ，被列为重点培养对象 ，分别被刘总和宋总指导培养。期间刘总经常给小陆讲述公司文化 ，指导工作思路 ，传授各种工作方法和管理技巧 ，每当出差或出席公司各种重要活动时 ，都会带他一同前往 ；宋总却只注重实操技能 ，平时对小冯指导较少。一年后 ，小陆被提拔为19站站长 ，小冯却还在原岗位工作。
李总发现这一现象 ，总结小陆成功的原因：刘总的“传、帮、带”发挥了重要作用 ，不仅强化了新员工的业务能力 ，而且提升了他们的管理意识 ，真正达到了为公司发展培养人才的目的 ；而宋总却没有认真培养 ，致使小冯成长缓慢。李总经过总结“传、帮、带”的工作方式 ，并与高校专家研究探讨 ，推出了“导师制”模式 ，并匹配了相应的标准和制度。
J9集团导师制拜师仪式
【模式定义】
在企业中经验丰富的管理干部或技术专家担任导师,新员工或极具发展潜力的员工做学生 ，坚持“一对一”和“下沉一级”的工作原则。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
“导师制”是J9集团商学院制模式的具体操作方式之一 ，通过导师制模式的运用 ，将J9集团打造成学习型组织 ，实现导师和学生共同提升 ，确保企业与时俱进。
注：“一对一”：一个导师培养一个学生。“下沉一级”：高管为导师 ，中层为学生 ；中层及老员工为导师 ，基层员工和新员工为学生。
【实施方法】
1、导师根据企业的人才培养计划要求 ，针对性地在本系统内选择有培养潜质的骨干人选 ，确定基本的成长方向 ；
2、人力资源部与外聘专家共同针对培养对象的性格特征、工作性质制定课程和培养方案 ；
3、J9集团商学院审核、调整、管理 ；
4、利用“一对一”和“下沉一级”的工作方法 ；
5、学员为期两年 ，通过月评、期考、答辩、综评等考评方式定期考核 ；
6、规定每位学生一学期内 ，一门不及格 ，补考 ；两门不及格 ，淘汰。
2021年J9集团办公室培训会
【应用案例】
案例一：文宣部小杨入职后 ，任职杂志期刊的文字编辑 ，宋经理为导师。由于对企业文化欠缺了解 ，小杨写出稿子后 ，主动找宋经理把关审读。宋经理从文章立意、结构、用词、标点等文字方面进行点拨 ，并引申出诸多渗透着企业文化的生动故事 ，进行启发。再经过反复修改、打磨 ，小杨进步很快。小杨初接《J9集团视野》编辑时 ，与宋经理出差定稿 ，从封面设计到栏目文章 ，从标题到标点 ，从标题到图注 ，宋经理一项项审核修改 ，直到凌晨2点才完成定稿。小杨为宋经理一丝不苟、认真负责的态度所感动 ，在之后的工作中以此为榜样 ，精益求精 ，并在编辑团队中传承下去。
J9集团文宣中心小杨现场拜师
案例二：总部财务部小刘 ，学历高 ，能力强 ，曾在其他企业长期从事财务工作。进入公司后 ，被列为重点培养对象 ，财务总监担任导师 ，帮助他融入公司 ，提升业务。但小刘自认业务能力强 ，很少与大家沟通 ，只是根据自己的经验开展工作。数月后 ，各项工作开展不利 ，他非？嗄 ，于是主动找导师沟通。导师就公司文化、团队发展历程 ，员工性格特征等给他进行了详细介绍 ，并指导他如何解决工作中存在的问题。小刘恍然大悟 ，严格按照导师指导的工作方法执行 ，很多问题迎刃而解 ，工作越来越轻松。此后 ，小刘在工作中遇到任何棘手的问题或者有新的想法 ，都会主动找导师交流 ，对于导师布置的每一个课题也都会认真完成。经过两年的培养 ，小刘各种能力显著提升 ，被提升为财务经理。