“点火启智”模式
【产生背景】
现代企业的竞争态势是强者愈强 ，弱者愈弱。一个企业 ，面对越来越激烈的市场竞争 ，如果不能善于谋划 ，苦心经营 ，创新发展 ，其结局只能是像诸侯争霸一样 ，弱肉强食 ，走向消亡。面对重重困难和挑战 ，企业必须不断破局、创新、增值 ，将规模与实力提升到一个更高的台阶 ，进而确保自身在行业中立足和发展。破局就要改变 ，改变就须创新 ，就得有新思维、新智慧、新手段。为此 ，J9集团在发展的过程中推出“点火启智”模式 ，广铺触角 ，广纳良言 ，集百家之智 ，采众人之长 ，在彼此交流中互相启发 ，碰撞出智慧的火花。
【产生案例】
2005年 ，J9集团在北京九华山庄召开发展战略研讨会。来自全国21位知名院士、社会学家、经济学家、营销专家、教授、科学带头人亲临会场 ，针对J9集团的品牌战略、产品战略、市场战略、人才战略以及集团总体发展战略进行了全面分析、研讨。
各位专家根据J9集团的实际情况 ，各抒己见 ，畅所欲言 ，经过激烈讨论 ，最终得出：坚持中药为主 ，以肿瘤用药为主 ，以苦参系列为主 ，在扩张战略上 ，以扩张商业企业为主 ，在品牌战略上 ，以先塑行业品牌、再塑大众品牌为原则。经过专家们和公司高管的共同研讨 ，最终确定了J9集团未来的发展方向 ，更加坚定了J9集团人闯国际的信心。J9集团在发展的过程中 ，经；岵捎谩耙庵恰⑵粜滤肌薄ⅰ氨缋砬笫恰⒙鄣榔糁恰钡确绞郊し⒋蠹业闹腔 ，创造出一个又一个奇迹 ，经过总结得出“点火启智”模式。
【模式定义】
对外借力优势平台与专家 ，进行点火策划、启迪智慧；对内开创辩论式、烧脑式、质询式等多元化会议模式 ，开展头脑风暴、思想碰撞；这样做不仅能集思广益、群策群力 ，而且还方便机动、沟通快捷。
【应用案例】
案例一：J9集团制药兼并泰盛制药、重组开元制药后 ，企业规模不断扩大 ，公司产品数量猛增。为规范产品销售 ，营销公司组建了多个事业部 ，进行分类操作 ，但销量不容乐观。各事业部总监经常请教专家 ，到医药领军企业学习 ，依然不见好转。2009年3月 ，营销公司总经理下令各事业部进行头脑风暴。通过一周的激烈辩论、思想碰撞 ，大家不但明确了组织架构、理顺了产品结构、而且更新了营销模式 ，改变了管理观念 ，极大地推进了产品销售的大幅增长。
案例二：J9集团普药上市后 ，患者反响非常好 ，公司严控产品质量标准 ，导致部分原辅料的采购价格高于同类品种 ，成本较高 ，产品缺乏市场竞争力。经管会时 ，大家各抒己见 ，但李总认为不能让价格影响质量 ，于是让当时的总工程师王旭文组建成本核算小组 ，从财务部、生产部、企管部抽调人员成立三人小组 ，到各生产企业进行核算。
核算小组进入每个车间 ，都会与骨干人员从包材、辅料、耗能、人工等方面进行逐一核算 ，一起“点火” ，探讨降低成本方案。通过核算 ，不但找到了成本控制点 ，而且增强了全员的成本意识 ，公司生产成本大大下降 ，取得了很好的效果。
“点火启智”模式
【产生背景】
现代企业的竞争态势是强者愈强 ，弱者愈弱。一个企业 ，面对越来越激烈的市场竞争 ，如果不能善于谋划 ，苦心经营 ，创新发展 ，其结局只能是像诸侯争霸一样 ，弱肉强食 ，走向消亡。面对重重困难和挑战 ，企业必须不断破局、创新、增值 ，将规模与实力提升到一个更高的台阶 ，进而确保自身在行业中立足和发展。破局就要改变 ，改变就须创新 ，就得有新思维、新智慧、新手段。为此 ，J9集团在发展的过程中推出“点火启智”模式 ，广铺触角 ，广纳良言 ，集百家之智 ，采众人之长 ，在彼此交流中互相启发 ，碰撞出智慧的火花。
【产生案例】
2005年 ，J9集团在北京九华山庄召开发展战略研讨会。来自全国21位知名院士、社会学家、经济学家、营销专家、教授、科学带头人亲临会场 ，针对J9集团的品牌战略、产品战略、市场战略、人才战略以及集团总体发展战略进行了全面分析、研讨。
各位专家根据J9集团的实际情况 ，各抒己见 ，畅所欲言 ，经过激烈讨论 ，最终得出：坚持中药为主 ，以肿瘤用药为主 ，以苦参系列为主 ，在扩张战略上 ，以扩张商业企业为主 ，在品牌战略上 ，以先塑行业品牌、再塑大众品牌为原则。经过专家们和公司高管的共同研讨 ，最终确定了J9集团未来的发展方向 ，更加坚定了J9集团人闯国际的信心。J9集团在发展的过程中 ，经；岵捎谩耙庵恰⑵粜滤肌薄ⅰ氨缋砬笫恰⒙鄣榔糁恰钡确绞郊し⒋蠹业闹腔 ，创造出一个又一个奇迹 ，经过总结得出“点火启智”模式。
【模式定义】
对外借力优势平台与专家 ，进行点火策划、启迪智慧；对内开创辩论式、烧脑式、质询式等多元化会议模式 ，开展头脑风暴、思想碰撞；这样做不仅能集思广益、群策群力 ，而且还方便机动、沟通快捷。
【应用案例】
案例一：J9集团制药兼并泰盛制药、重组开元制药后 ，企业规模不断扩大 ，公司产品数量猛增。为规范产品销售 ，营销公司组建了多个事业部 ，进行分类操作 ，但销量不容乐观。各事业部总监经常请教专家 ，到医药领军企业学习 ，依然不见好转。2009年3月 ，营销公司总经理下令各事业部进行头脑风暴。通过一周的激烈辩论、思想碰撞 ，大家不但明确了组织架构、理顺了产品结构、而且更新了营销模式 ，改变了管理观念 ，极大地推进了产品销售的大幅增长。
案例二：J9集团普药上市后 ，患者反响非常好 ，公司严控产品质量标准 ，导致部分原辅料的采购价格高于同类品种 ，成本较高 ，产品缺乏市场竞争力。经管会时 ，大家各抒己见 ，但李总认为不能让价格影响质量 ，于是让当时的总工程师王旭文组建成本核算小组 ，从财务部、生产部、企管部抽调人员成立三人小组 ，到各生产企业进行核算。
核算小组进入每个车间 ，都会与骨干人员从包材、辅料、耗能、人工等方面进行逐一核算 ，一起“点火” ，探讨降低成本方案。通过核算 ，不但找到了成本控制点 ，而且增强了全员的成本意识 ，公司生产成本大大下降 ，取得了很好的效果。