行义忘利风气正 ，
修德忘名志永恒。
直面问题找差距 ，
权责对等谨记心。
阳光问题
【产生背景】
新形势下 ，企业通过并购整合、扩张规模、强强联合来做大做强。为实现专业化、集约化经营 ，营销团队负责产品销售 ，生产团队负责提质降本。在这种情况下 ，出现了管理、沟通、产销研对接不到位等问题 ，产品产量、供货周期、价格问题等不断出现。虽经多次会议协调 ，但效果不好 ，甚至制约了企业的快速发展。于是 ，J9集团在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式 ，把问题晾一晾 ，矛盾晒一晒 ，让问题得到彻底解决。
【产生案例】
J9集团兼并大同泰盛后 ，为实现专业化、集约化经营 ，公司决定将泰盛销售并入营销公司。出现问题：泰盛根据销售计划安排生产 ，但有些品种从物料采购、原料合成到制剂加工 ，周期较长 ，有时错过了最佳销售时机 ，未按计划销售 ，出现积压。营销公司提出：降价销售 ，泰盛拒绝。因生产以利润考核为主 ，营销以销售额考核为主。一次经管会 ，董总发现泰盛连续三个月培美曲塞二钠库存不变 ，询问原因。泰盛老总：营销未及时销售 ，提出降价 ，影响利润。营销老总：产品未及时生产 ，导致错过最佳时机 ，而培美曲塞二钠市场竞争激烈 ，应薄利多销。双方各执一词 ，董总让双方出方案。泰盛调研后将库存卖给某经销商。一日 ，营销公司收到合作经销商的通知：竞争对手销售J9集团的产品 ，违反了合作协议。营销总监立即致电指责泰盛老总 ，并要求将已销售的产品召回 ，泰盛老总未作解释 ，将实情反馈集团。次月经管会 ，董总让双方把问题阳光化 ，让大家讨论 ，并提出解决方案。大家一致认为：双方应加强沟通 ，销售归营销 ，泰盛可以找客户 ，但实际操作由营销执行 ；岷 ，双方矛盾得以解决 ，步入良性 ，为此推出了“阳光问题”模式。
【模式定义】
在工作中要坦诚相待 ，阳光沟通 ，杜绝误解 ；管理透明 ，企务公开 ，拒绝暗箱操作。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地区的市场 ，没有明确目标客户 ，忙忙碌碌一个月下来 ，钱没少花 ，但进展缓慢。月会阳光费用时 ，经理认为小刘费销比过大 ，遂将部分费用扣了下来 ，小刘认为经理不应该扣除自己的费用 ，于是找省总理论。省总了解后 ，查看小刘的票据。省总说：“为什么扣掉了这些费用？你想想是不是有的人帮了大忙 ，但有些人却根本没起到作用？我们做工作 ，要把主要精力放在关键人物上 ，而不是芝麻绿豆一起抓。”经过省总指导 ，小刘恍然大悟。通过阳光费用 ，小刘不但理清了账务问题 ，也明白了工作上存在的各种差距 ，找到了自己业务无长进的症结。在后来的工作中 ，小刘不再盲目工作 ，而是先分析问题 ，再针对性解决 ，起到了事半功倍的效果 ，销售业绩稳步提升。
案例二：医药公司某产品特别畅销 ，进货进的非常多。分管老总认为进这么多货超出了风险库存 ，要立即停止进货 ，快速处理库存。但医贸总经理认为该产品畅销 ，利润可观 ，风险可控 ，当月又让大批进货。双方意见不一 ，分管老总将问题提交经管会 ；嵘 ，将问题阳光 ，董总让大家针对以上问题阐述观点。有的认为厂家无条件给我们发了这么多货 ，说明厂家积压货不少 ，而我们又不是独家代理 ，给我们发这么多 ，肯定也给别人发了很多 ，而市场是有限的 ，很容易饱和 ，我们必须赶紧低价处理 ，否则风险很大 ；有的说 ，大批进货占用了大量资金 ，风险巨大。为了预防风险 ，会上达成一致意见：立即停止进货 ，压缩库存。事后证明 ，该决策有效控制了风险 ，避免了损失。
祝君道之所在财方聚 ，义以为归利倍长！
行义忘利风气正 ，
修德忘名志永恒。
直面问题找差距 ，
权责对等谨记心。
阳光问题
【产生背景】
新形势下 ，企业通过并购整合、扩张规模、强强联合来做大做强。为实现专业化、集约化经营 ，营销团队负责产品销售 ，生产团队负责提质降本。在这种情况下 ，出现了管理、沟通、产销研对接不到位等问题 ，产品产量、供货周期、价格问题等不断出现。虽经多次会议协调 ，但效果不好 ，甚至制约了企业的快速发展。于是 ，J9集团在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式 ，把问题晾一晾 ，矛盾晒一晒 ，让问题得到彻底解决。
【产生案例】
J9集团兼并大同泰盛后 ，为实现专业化、集约化经营 ，公司决定将泰盛销售并入营销公司。出现问题：泰盛根据销售计划安排生产 ，但有些品种从物料采购、原料合成到制剂加工 ，周期较长 ，有时错过了最佳销售时机 ，未按计划销售 ，出现积压。营销公司提出：降价销售 ，泰盛拒绝。因生产以利润考核为主 ，营销以销售额考核为主。一次经管会 ，董总发现泰盛连续三个月培美曲塞二钠库存不变 ，询问原因。泰盛老总：营销未及时销售 ，提出降价 ，影响利润。营销老总：产品未及时生产 ，导致错过最佳时机 ，而培美曲塞二钠市场竞争激烈 ，应薄利多销。双方各执一词 ，董总让双方出方案。泰盛调研后将库存卖给某经销商。一日 ，营销公司收到合作经销商的通知：竞争对手销售J9集团的产品 ，违反了合作协议。营销总监立即致电指责泰盛老总 ，并要求将已销售的产品召回 ，泰盛老总未作解释 ，将实情反馈集团。次月经管会 ，董总让双方把问题阳光化 ，让大家讨论 ，并提出解决方案。大家一致认为：双方应加强沟通 ，销售归营销 ，泰盛可以找客户 ，但实际操作由营销执行 ；岷 ，双方矛盾得以解决 ，步入良性 ，为此推出了“阳光问题”模式。
【模式定义】
在工作中要坦诚相待 ，阳光沟通 ，杜绝误解 ；管理透明 ，企务公开 ，拒绝暗箱操作。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地区的市场 ，没有明确目标客户 ，忙忙碌碌一个月下来 ，钱没少花 ，但进展缓慢。月会阳光费用时 ，经理认为小刘费销比过大 ，遂将部分费用扣了下来 ，小刘认为经理不应该扣除自己的费用 ，于是找省总理论。省总了解后 ，查看小刘的票据。省总说：“为什么扣掉了这些费用？你想想是不是有的人帮了大忙 ，但有些人却根本没起到作用？我们做工作 ，要把主要精力放在关键人物上 ，而不是芝麻绿豆一起抓。”经过省总指导 ，小刘恍然大悟。通过阳光费用 ，小刘不但理清了账务问题 ，也明白了工作上存在的各种差距 ，找到了自己业务无长进的症结。在后来的工作中 ，小刘不再盲目工作 ，而是先分析问题 ，再针对性解决 ，起到了事半功倍的效果 ，销售业绩稳步提升。
案例二：医药公司某产品特别畅销 ，进货进的非常多。分管老总认为进这么多货超出了风险库存 ，要立即停止进货 ，快速处理库存。但医贸总经理认为该产品畅销 ，利润可观 ，风险可控 ，当月又让大批进货。双方意见不一 ，分管老总将问题提交经管会 ；嵘 ，将问题阳光 ，董总让大家针对以上问题阐述观点。有的认为厂家无条件给我们发了这么多货 ，说明厂家积压货不少 ，而我们又不是独家代理 ，给我们发这么多 ，肯定也给别人发了很多 ，而市场是有限的 ，很容易饱和 ，我们必须赶紧低价处理 ，否则风险很大 ；有的说 ，大批进货占用了大量资金 ，风险巨大。为了预防风险 ，会上达成一致意见：立即停止进货 ，压缩库存。事后证明 ，该决策有效控制了风险 ，避免了损失。
祝君道之所在财方聚 ，义以为归利倍长！